De Policía a funcionario en el modelo Villarejo por Pablo de Anca

DE POLICÍA A FUNCIONARIO EN EL MODELO VILLAREJO

“Cuando la partida está amañada, el que no juega no pierde” (The Wire).

O dicho de otro modo, quien agrega valor no es quién se beneficia del valor agregado.

Marta y Fernando son dos policías de cualquier ciudad y cualquier cuerpo que patrullan juntos y entablan una conversación que muchos policías han tenido alguna vez:

Fernando — Me he enterado de un tema interesante, en esa casa hay un punto de venta de droga, parece que también hay armas y la casa es del Lolo que está en busca. Tenemos que pasar a ver si vemos algo interesante aunque deberían                      investigarlo.

Marta — ¿Y se lo has dicho a los de judicial?

Fernando — Sí y me han dicho lo de siempre, que les haga una nota informativa y ellos lo investigan, en lugar de hacer la nota informativa ellos mismos para iniciar su propia investigación.

Marta — ¿Y se la has hecho?

Fernando — Ya he hecho varias sobre otros temas y ¿te han respondido a ti? pues a mí  tampoco. Tiempo después me he enterado que han explotado mi información, sacaron una operación, al jefe le dieron la roja y a dos enchufados les dieron la                         blanca. ¿Tú crees que me quedan ganas de trabajar para esos medallistas? Que  salgan a la calle y se lo curren ellos, que la información no está en los despachos e ir a tomar café con un confidente en mi tiempo libre para  la medalla de los de judicial, no me compensa.

Marta — Yo quería pasar al grupo y he desistido. Me preguntaron “si conocía a alguien”. Ya me lo he quitado de la cabeza, prefiero hacer otras cosas.

Fernando — Que se busquen la vida, a los chapas ya no les doy ni agua.

Seguro que muchos se sienten identificados con conversaciones como esta, son muchos los que querían desarrollar una carrera y cambiaron sus motivaciones por otras más realistas, optaron por agregar valor a su vida en lugar de agregar valor a la carrera profesional de otros.

Por el camino mucha información se quedó sin explotar y muchos crímenes sin resolver. No se trata de un problema de mala fe, de estupidez o de ignorancia, es cuestión de organización y de cultura corporativa. Una cultura organizacional que incluye la creencia de que unos policías son de primera y otros de segunda. Creencias que desde Una Policía para el Siglo XXI apostamos por desechar.

Quienes sostienen esa cultura corporativa también creen “que estamos todos en el mismo barco” cuando hay trabajo para repartir, pero “somos una organización jerárquica” con “especialistas” en todo cuando se reparten recompensas. Capitalizar los beneficios y socializar las pérdidas lo llaman otros.

Hoy hablamos de la evaluación del desempeño, un tema que preocupa a quienes dirigen la seguridad pública y del que se habla en la Secretaría de Estado.

Se trata de un tema que en el mundo de la empresa está superado desde hace tiempo, pero que en el sector público se han dado cuenta de que es fundamental hace relativamente poco, porque de ello depende una correcta política de recompensas, oportunidades de carrera horizontal y en definitiva, la gestión de motivaciones y capacidades, pues eso es la gestión de personas.

Casos como el de Marta y Fernando, los policías de la historia, son demasiado comunes y no deberían serlo. Funcionarios inexpertos con poca antigüedad, con bajas capacidades pero altas motivaciones, honestos, trabajadores pero poco oportunistas, no quieren irse a “pedir favores” a los despachos ni a ser simpáticos, tampoco a decir que “son amigos de alguien” para que les coloquen. Piensan que alguien más inteligente evalúa su trabajo y serán recompensados con una carrera profesional prometedora si se comprometen y hacen las cosas bien. Algún tiempo después tras no recibir refuerzo positivo alguno y no permitirles cambiar de puesto de trabajo acaban desesperando, con la sensación de que su puesto es una cárcel y su compromiso no cuenta. Pierden su motivación profesional y acaban desviando sus motivaciones en otra dirección, la mayoría de veces hacia la vida familiar, el deporte, los estudios o cualquier otra cosa.

Tiempo después acaban encontrando un sitio cómodo donde nadie espera nada de ellos y podrán vivir camuflados hasta la jubilación o hasta encontrar otro trabajo más motivador y colgar el uniforme.

Eran policías que la organización transformó en funcionarios para frustración de sus jefes, que los consideran vagos o incompetentes en lugar de asumir su responsabilidad de no solo sostener las cosas como se han hecho siempre, sino además empeorarlas.

De lo que no se daban cuenta los responsables de dirigir es de que el reparto de palos estaba definido pero no el reparto de zanahorias, las acciones que pueden ser castigadas están tasadas, de hecho los diferentes gobiernos han elevado el régimen disciplinario a rango de ley pero no se han molestado en regular las recompensas y han preferido que sean arbitrarias. Basadas en principios generales relativos, ambiguos e indefinidos, como el mérito y la capacidad.

Estos valores también han de ser definidos reglamentariamente para que no sea diferente el mérito y la capacidad para un policía que para su jefe. En Una Policía para el Siglo XXI apostamos porque han de valorarse no solo los resultados estadísticos, que son indicadores del trabajo diario pero no de valores fundamentales como el compromiso, la lealtad y la confianza. Han de valorarse como meritorios y capaces a los “risk-taker” y no a los “risk-maker”, a quienes toman decisiones y se arriesgan a cometer errores, a quienes se hacen responsables frente a sus compañeros, frente a sus subordinados y frente a su organización.

Cuando solo existe regulación para el castigo y no para la recompensa, se activa el mecanismo de la motivación evitativa, la de quien dice “no quiero problemas” y se inhibe la motivación apetitiva, la de quienes quieren sentirse útiles, hacer un trabajo valorado y tener una carrera profesional que les haga sentir orgullosos. Esta activación se acaba haciendo colectiva porque el ánimo y el desánimo se infectan y se contagian como el resto de enfermedades y se acaban construyendo creencias que forman la cultura organizacional, una cultura del miedo donde se desautoriza y se castiga la iniciativa, pero no se recompensa el desempeño. ¿Pero miedo a qué? el miedo a nada salvo que algún acomplejado te denuncie por cualquier especulación que se monte, simplemente “ten cuidado, pasa desapercibido y no destaques, no vaya a ser que alguien se moleste”. Estas ideas son propias de la cultura del miedo y contrarias a la cultura del logro, por eso tienen que acabarse.

Una evaluación del desempeño correcta ha de cumplir con una serie de requisitos:

• Integración. Porque ha de integrar el máximo número de variables posible.
• Continuidad. El trabajo policial es como las personas, dinámico y evolutivo, un mapa de la realidad de ahora puede que no describa la realidad de mañana. Hace falta información en tiempo real.
• Escalabilidad. Las mismas variables han de poder evaluarse con el mismo nombre a diferentes escalas, desde una patrulla, hasta el Ministerio de Interior. Sin crear nuevos conceptos duplicados que ya tienen otro nombre.
• Estandarización. Las variables han de ser homogéneas y aplicar los mismos criterios de medición en todos los cuerpos policiales, de modo que se pueda comparar a funcionarios de diferentes cuerpos.
• Lateralidad. Un policía ha de ser evaluado periódicamente por sus compañeros, por sus subordinados y por sus mandos. Esto se llama evaluación 360.

Pero no solo hay que evaluar el desempeño (o actitud), también el rendimiento (o aptitud) y además el potencial. Los recursos humanos son algo complejo, tienen un alcance al que no llega el servicio sanitario, la sección de personal ni formación.

El reparto de palos ya está organizado, ahora toca organizar el reparto de zanahorias para que la partida deje de estar amañada y todos puedan jugar porque lo que no se evalúa, se devalúa.

Juan Pablo de Anca Cuesta.

– Subinspector de policía.

– Grado en relaciones internacionales en inglés (URJC)

– Experto en análisis de inteligencia (UAM)

– Máster en dirección de sistemas de información (USAL)

– Coordinador de una policía para el siglo XXI.