Me encanta Nueva York, esa ciudad donde todo ocurre antes, paradigma de la volatilidad. Me gusta Madrid, donde todo ocurre un poco después, pero antes que en Soria, Cuenca, Jaén… o no. Esta vez se les ha escapado la liebre, para disgusto de los gatos.
Ha sucedido en una ciudad familiar, tierra de oro y aguas termales que ya los romanos disfrutaban, donde hoy gobierna el consistorio un señor que unos tachan de loco, otros de visionario, pero que a nadie deja indiferente. Independientemente de las filias y fobias que el alcalde despierta, ha suscitado mi interés una propuesta innovadora en lo que a reorganización de oficinas de denuncias y atención al ciudadano se refiere, muy acorde con lo que desde una policía para el siglo XXI llevamos tiempo proponiendo y queriendo cambiar.
Existía hasta ahora una duplicidad de funciones en las ODAC de policía local y nacional, ineficaz e ineficiente a partes iguales, produciendo documentación por duplicado, aumentando el tiempo de espera para el que acude a denunciar y suponiendo un dispendio de funcionarios trabajando el doble para ser la mitad de eficaces. Consciente de ello, el alcalde ha decidido eliminar la ODAC local, y reubicar a los agentes en otros puestos de trabajo.
El problema, en vez de solucionarse, se ha hecho mayor por la falta de planificación y coordinación interinstitucional, con los efectos que conlleva dar servicio a 100.000 clientes, tantos como habitantes, donde no se dispone de otra oficina de atención al ciudadano de estas características y en donde además comparecen tres cuerpos policiales.
La carga de trabajo ha aumentado y la asunción de responsabilidades se ha descompensado hasta superar las exigidas a los funcionarios de acuerdo a su categoría profesional y la respuesta no se ha hecho esperar: más del 90% ha pedido el cambio para desempeñar su trabajo en otros servicios.
No hay mejor indicador en psicología de las organizaciones de que algo no funciona que la rotación de personal, cuando un porcentaje tan elevado de los sujetos que conforman la muestra coinciden en que algo perjudica su bienestar y deciden abandonar en masa, aunque ese cambio suponga salir de su zona de confort y asumir riesgos enfrentándose a nuevos retos.
Previsiblemente el servicio será prestado por funcionarios sin experiencia en ese campo que pagarán la novatada, se adaptarán al nuevo nivel de estrés y el ciudadano de a pie verá mermada la calidad en el servicio en un principio, ya que el deterioro de la calidad será la consecuencia inicial de todo cambio, aunque luego haya una adaptación.
El estrés está asociado con un aumento significativo del Síndrome de Burnout (SB), definido en psicología como un riesgo ocupacional para profesionales de servicios asistenciales, que produce malestar físico, psíquico y que compromete los resultados en el trabajo, repercutiendo negativamente en la organización debido a las ausencias laborales, el aumento de conflictos y de la rotación de personal; la carga de trabajo es la causa principal y si a ello añadimos la constante incorporación de nuevas tecnologías, conocimientos y responsabilidades, esto se puede traducir en un ambiente hostil y precursor de SB, con altos niveles de agotamiento emocional y alienación, con menor percepción de éxito personal y profesional. El resultado a corto y medio plazo es que todos pierden: La administración, el funcionario y el ciudadano.
En una Policía para el siglo XXI defendemos la necesidad de una política de recursos humanos que tenga en cuenta los procesos de gestión del cambio y que facilite las relaciones de cooperación como algo deseable frente a las relaciones de competencia. Esto tiene muchas implicaciones, la primera es que a la hora de decidir el cambio hay que permitir que “el cómo” lo decidan quienes van a tener que ejecutarlo. Nadie va a diseñar mejor su trabajo que quien tiene que hacerlo, aunque no tenga la última palabra. En segundo lugar gestionar el cambio implica revisar todos los procedimientos operativos para reducir trámites innecesarios, en lugar de sumar tareas, sobrecargar de trabajo y tener ocupado a un policía el 100 % de su tiempo hasta quemarlo. Y, en tercer lugar, pero no menos importante, un líder con o sin apoyo de un director de recursos humanos, es capaz de gestionar el cambio de manera que aquellos que deciden rotar de puesto de trabajo, sigan manteniendo su motivación intacta.
Isabel Sobrino Vaz. Policía nacional. Licenciada en psicología clínica. Master en psicología general sanitaria.
