Autor: Arturo Pereira
Se supone que a los jefes les gusta mandar. Ejercer la jefatura de cualquier institución policial coloca al jefe en una nueva realidad que nada tiene que ver con sus pasadas experiencias profesionales. Ser jefe, y me refiero al máximo responsable policial del Cuerpo al margen del staff político, te da derecho a ingresar en lo que Chesterton definió como el Club de los Negocios Raros.
Exposición
Las jefaturas policiales están sometidas a una gran exposición que no se da en el resto de la cadena de mando. Por mucha adhesión que se tenga al mando, al más pintado le han surgido dudas sobre si merece la pena ser el último eslabón de los aciertos y errores de todo el que te rodea. La incertidumbre que implica la acción policial acompaña al jefe en todo momento y lugar, fundamentalmente cuando debe tomar decisiones.
“La jefatura debe estar dispuesta a escuchar las críticas más ácidas y ejercer una autocrítica que trasmita humildad e inteligencia”
La policía ha sido considerada por algún autor como una institución incapaz de conseguir sus fines de hacer desaparecer el delito y garantizar la paz social. La consecuencia de esta realidad, si así fuera, convertiría a la policía en una organización ineficaz. No creo que sea para tanto, es cierto que esos fines son absolutamente inalcanzables en términos absolutos, pero sí parcialmente. Sin policía no habría convivencia pacífica y por lo tanto una mínima organización social eficaz.
Gestionar
Pues con todo este cóctel de cosas dispares: afán de mando, exposición, incertidumbre y dudas sobre la eficacia de las decisiones adoptadas, el jefe debe buscar formas para gestionar la plantilla de la mejor forma. Dos modalidades básicas podemos plantear. La primera, intentar ejercer un control absoluto del jefe sobre todo y todos. No le dedicaré ni una palabra más a esta opción pues considero que eso es imposible y el mero hecho de intentarlo supone un gravamen para la gestión.
“Es necesario que los agentes tengan autonomía en la mayor parte de las decisiones que deben tomar”
La segunda, proceder a una desconcentración del mando. Para ello se requiere del jefe suficiente autoconfianza y confianza en los cuadros de mando. Estas dos notas deben estar presididas por una lealtad bidireccional entendida de modo que la jefatura esté dispuesta a escuchar incluso las críticas más ácidas y ejercer una autocrítica que trasmita humildad, inteligencia y por tanto autoridad sobre la cadena de mando.
Cadena
Por su parte, la cadena de mando debe ser consciente de que esta forma de gestionar representa un mayor esfuerzo para todos al disponer de mayor autonomía de mando, debe estar dispuesta a trabajar más y pasar más y de forma plenamente sincera la información a la jefatura. Este aspecto es clave en cualquier organización policial. El carácter de cierta anomia que rige la conducta de los agentes de las escalas básicas, genera una disrupción, debido a la burocratización propia de la organización policial, en la información que llega finalmente a la jefatura.
“Una desconcentración del mando permite una gestión más ágil, multiplica las intervenciones y genera un clima de compromiso”
Anomia que es necesaria; es necesario que los agentes tengan autonomía en la mayor parte de las decisiones que deben tomar. Un agente sin iniciativa supone un agente perdido para la policía y para la sociedad. Esa toma de decisiones es imposible de reglar y su eficacia deberá ser valorada por los resultados obtenidos. Toma de decisiones que están fuera del control de la jefatura a la que llegan desde que se han producido, incluso a veces ni siquiera tiene conocimiento.
Información
Consecuencia de lo anterior, el jefe debe tomar decisiones en base a una información filtrada lo que le obliga necesariamente a especular con lo acertado o no de las mismas. La cuestión clave radica en que no se puede permitir el lujo de equivocarse, por eso siempre estará en el filo de lo imposible y expuesto a críticas y lo que es peor, a errores.
A pesar de todo ello, una desconcentración del mando permite una gestión más ágil, multiplica las intervenciones y genera un clima de compromiso entre la jefatura y la cadena de mando haciendo a esta partícipe de forma directa en el proceso de toma de decisiones. No debemos confundir lo afirmado con una comuna policial. El jefe que decida descentralizar el mando debe ser consciente de que la responsabilidad última es suya, es más, es muy conveniente dejar muy claro a la cadena de mando que si algo sale mal, él, el jefe asumirá toda la responsabilidad para que no quepa ninguna duda.
Equilibrio
Históricamente, aquellas organizaciones que han conseguido implementar un equilibrio entre autonomía de mando y la necesaria coordinación con las jefaturas se han revelado como muy eficaces. No es fácil conseguir este equilibrio, de hecho en organizaciones como las policiales acostumbradas tradicionalmente a una gestión centralizada y dotada de cierta rigidez, el cambio de paradigma está acompañado de múltiples dificultades.
Clima propicio y descentralización
Los policías generalmente somos de mente conservadora porque nos identificamos con el orden y toda innovación supone un riesgo para nuestro espacio de confort creado a base de tiempo y estabilidad. No todos están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, ni a implicarse más en su trabajo. Es trabajo de la jefatura crear un clima propicio para romper esquemas de actuación repetitivos y tendencias acomodaticias. Creo que descentralizar el mando es una de las vías que puede servir para que mejoremos en nuestro trabajo.
(*) Arturo Pereira, Intendente Jefe de Policía, es doctor en Derecho, miembro correspondiente de la Real Academia de la Jurisprudencia y Legislación de España, ensayista y profesor de la UNED.
